Logística eficiente garante rentabilidade do negócio

Logística brasileira esbarra nas rodovias precárias, ferrovias ultrapassadas, aeroportos insuficientes e portos obsoletos

Quando se fala em logística, muita gente pensa que é somente o transporte de mercadorias. A definição, no entanto, é bem mais ampla. Por trás das mercadorias que chegam nos dias marcados nas casas dos clientes está uma estratégia bem articulada que envolve desde a administração da produção, a gestão de parceiros, o controle de estoques e a distribuição. Isso significa dizer que ter um serviço de logística eficiente, mais do que uma boa campanha de Marketing, é garantir a rentabilidade dos negócios. Até porque, de acordo com Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog), ela está presente em praticamente todas as atividades empresariais.

A logística ganhou importância, a partir do advento da globalização. Com o aumento da circulação de mercadorias e a necessidade de reduzir custos e de aumentar as vendas, as empresas passaram a investir em cadeias de suprimentos eficientes. Mas, por serem atividades de difícil condução, elas envolveram nos projetos fornecedores de matérias-primas e operadoras de frotas de transporte. A crescente circulação de mercadorias também é resultado do aumento de negócios feitos por meio da Internet, na qual a maioria dos comerciantes eletrônicos anuncia produtos vinculados a entregas imediatas.

Terceirização

Para cuidar melhor da cadeia de suprimentos e dedicar mais tempo aos negócios, uma das saídas é terceirizar a maior parte da produção. A espanhola Zara, uma das maiores fabricantes e redes de varejo de roupas da Europa, tem seus produtos confeccionados por pequenos parceiros e sempre em lotes pequenos. Isso permite menos tempo para a renovação de seus estoques.

A estratégia dá certo porque a logística da Zara é eficiente. Dessa forma, um vestido produzido em La Coruña (sede da empresa) pode ser entregue em qualquer uma de suas lojas em todo o mundo em poucos dias. Essa capacidade de despachar produtos tornou-se um símbolo para a companhia.

Empresas como a Cisco, maior fabricante mundial de equipamentos de rede para Internet, encontrou na terceirização de parte de sua produção uma fórmula para ganhar mais tempo para se dedicar ao próprio negócio. Partir para esse campo, no entanto, exige elevado grau de planejamento logístico, pois envolve parceria com uma série de empresas.

O mesmo se aplica à indústria automobilística. Por meio de um sistema de logística sofisticado, centenas de fornecedores da japonesa Toyota entregam peças sob a modalidade just-in-time (fornecimento de peças necessárias, nas quantidades necessárias e no tempo necessário), ou seja, na quantidade necessária e no momento certo. O índice de falhas é próximo de zero.

Interferência

Por estarem se transformado em gigantes dos negócios, as empresas de transportes expressos acabam tendo grande poder de interferência no dia-a-dia de seus clientes. A UPS, por exemplo, que transporte 14 milhões de pacotes por dia nos Estados Unidos, conserta por conta própria os laptops (computadores portáteis que podem ser levados e usados em qualquer lugar) Toshiba entregues com defeito. Seus técnicos são treinados pela empresa japonesa.

Mas se nos Estados Unidos a logística se expande cada vez mais, no Brasil, estradas precárias, ferrovias ultrapassadas, aeroportos insuficientes e portos distantes da modernidade impedem que ela se desenvolva no mesmo ritmo dos países emergentes, como a China e a Índia. De acordo com estudo da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV) apenas 44% das empresas instaladas no País empregam algum tipo de tecnologia em logística. Pouco se comparado aos Estados Unidos, cujo percentual é mais que o dobro.

Instalações de Armazéns

Os consumidores quando vão às prateleiras das lojas esperam encontrar os produtos que necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou 2.500 Km de distância. Este é o trabalho da logística: prover disponibilidade de produtos, onde e quando estes forem necessários. Freqüentemente, isto significa coordenar o fluxo de produtos de vários fornecedores dispersos pelo país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que estes cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões.

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica os mercados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.

Neste contexto, a atenção se volta para as instalações de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as metas estabelecidas de nível de serviço. A funcionalidade destas instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela empresa. Podemos classificá-las em dois grandes grupos:

• Estruturas escalonadas - uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.

• Estruturas Diretas – são sistemas de distribuição onde os produtos são expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.

Como veremos adiante, os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir um rápido fluxo de produtos aliado a baixos custos de transporte. Estas são as instalações do tipo Transit Point, Cross-Docking, e Merge in Transit. Sua aplicação é relativamente recente, e contrasta com a visão tradicional da função das instalações de armazenagem.

Centros de Distribuição Avançados

Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados, onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma determinada área geográfica distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para um ponto próximo aos clientes e os pedidos são então atendidos por este centro avançado, a partir do seu próprio estoque.

Além de buscar um rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam a obtenção de economias de transporte pois estes operam como centros consolidadores de carga. Ao invés de atender um grupo de clientes diretamente dos armazéns centrais, o que poderia implicar na movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias, a utilização dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de transporte mais baixos. O transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em movimentos de pequena distância.

Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição avançados apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação no transporte de transferência, pode-se também realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos diversos fornecedores são combinados.

Para os clientes as vantagens também são grandes pois estes recebem em um único carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos. Este é o caso típico de centros de distribuição controlados por cadeias varejistas ou operadores logísticos que atendem várias indústrias.

Custos de Estoque no Sistemas Escalonados

Verifica-se então que as estruturas de distribuição escalonadas facilitam a consolidação de carga, resultando em custos de transporte mais baixos. No entanto, o seu efeito sobre os níveis de estoque e sobre os custos de armazenagem deve ser corretamente avaliado.

A descentralização dos estoques, típica dos sistemas escalonados, aumenta a quantidade de estoque necessária para atender os níveis de disponibilidade desejados, tornando também mais complexo o seu gerenciamento. Em função da maior incerteza provocada pela divisão da demanda em áreas regionais, a manutenção de toda a linha de produtos em cada centro avançado é sujeita às faltas de estoque. Desta forma, o objetivo inicial de prover rápido atendimento e alta disponibilidade pode ser prejudicado pela ocorrência de pedidos incompletos. Além do risco da falta de estoque, são maiores também os riscos de obsolescência em função da estratégia adotada de antecipação de demanda.
Uma forma de minimizar o risco com a manutenção de estoques em pontos avançados é a armazenagem seletiva de estoque. Neste caso, os estoques de produtos com baixo giro, de maior incerteza na demanda e/ou de maior valor agregado são mantidos em uma ou mais instalações centrais. Os produtos de maior giro, com uma demanda mais estável e/ou de mais baixo valor agregado podem ter seus estoques avançados, já que o comprometimento antecipado com estes estoques apresenta menor risco.

Dependendo da empresa e das características de seus produtos e mercado, a solução mais adequada pode levar à centralização de grande parte ou de toda a linha de produtos. Estas empresas tendem a adotar os sistemas de entrega direta, onde os pedidos são atendidos a partir de instalações centrais.
Estes sistemas, em função das grandes distâncias dos clientes e da necessidade de atendê-los dentro de uma determinada janela de tempo, são muito mais dependentes de transporte confiável e rápido. Além disto, contrariamente às estruturas escalonadas, os sistemas diretos geram movimentações irregulares de cargas fracionadas. Vemos, portanto, que o potencial da adoção de sistemas diretos é limitado pelo alto custo de transporte.
Como objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais comum a utilização de instalações intermediárias de quebra de carga. Estas instalações viabilizam métodos de consolidação de transporte que não se baseiam na manutenção de altos níveis de estoques avançados e que são compatíveis com uma estratégia de resposta rápida e alto nível de flexibilidade. Elas permitem que, em alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam tão baixos quantos os dos sistemas escalonados.

Transit Point

As instalações do tipo Transit Point são bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não mantêm estoques. O Transit Point é localizado de forma a atender uma determinada área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais.
Uma característica básica dos sistemas tipo Transit Point é que os produtos recebidos já têm os destinos definidos, ou seja já, estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela colocação dos pedidos. Esta é uma diferença fundamental em relação às instalações de armazenagem tradicionais, onde os pedidos são atendidos a partir do seu estoque.
As instalações do tipo Transit Point são estruturalmente simples, necessitando de baixo investimento na sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado pois não são executadas atividades de estocagem e picking, que exigem grande nível de controle gerencial. Seu custo de manutenção, portanto, é relativamente baixo.
Os Transit Points guardam as mesmas relações de custo de transporte que os centros de distribuição avançados, pois permite que as movimentações em grandes distâncias sejam feitas com cargas consolidadas, resultando em baixos custos de transporte.
A operação do Transit Point, no entanto, é dependente da existência de volume suficiente para viabilizar o transporte de cargas consolidadas com uma freqüência regular. Quando não há escala para realizar entregas diárias, por exemplo, podem ser necessários procedimentos como a entrega programada, onde os pedidos de uma área geográfica são atendidos em determinados dias da semana.

Cross-Docking

As instalações do tipo cross-docking operam sob o mesmo formato que os Transit Points, mas se caracterizam por envolver múltiplos fornecedores atendendo clientes comuns. Cadeias de varejo são candidatos naturais à utilização deste sistema e, de fato, existem inúmeros exemplos da utilização intensiva do cross-docking neste setor.

Carretas completas chegam de múltiplos fornecedores e então se inicia um processo de separação dos pedidos, com a movimentação das cargas da área de recebimento para a área de expedição. Em sistemas de cross-docking automatizados são utilizados leitores de códigos de barras que identificam a origem e o destino de cada pallet. Desta forma, os pallets são automaticamente direcionados para as respectivas docas através de correias transportadoras e carregados nos veículos que farão a entrega local. Estes partem com uma carga completa, formada por produtos de vários fornecedores.

Enquanto procedimento operacional, o cross-docking tem sido utilizado informalmente já há bastante tempo por várias empresas em seus armazéns tradicionais. A operação de cross-docking ocorre, por exemplo, quando a gerência de expedição procura atender uma solicitação de emergência ou procura preencher pedidos pendentes através de produtos que estão sendo recebidos, antes que estes sejam direcionados para a área de estocagem. A gerência então desvia estes produtos para as docas de expedição de forma que estes sejam embarcados o mais rápido possível. Este procedimento, apesar de oferecer vantagens por minimizar as movimentações internas aos armazéns, tira proveito apenas de parte dos benefícios resultantes do conceito de cross-docking.

Embora seja operacionalmente simples, para que haja sucesso na operação de cross-docking é preciso um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores) viabilizada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por código barra. Além disto, é de fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas.

A capacidade de planejamento antecipado e o seu cumprimento rigoroso permitem que a passagem do estoque pela instalação seja a mais breve possível. Quando há pouca coordenação, com falta de sincronismo entre os recebimentos das cargas, será necessário maior espaço para manter o estoque e os veículos poderão ter que aguardar maior tempo para ter sua carga completada.
As instalações de cross-docking que operam com alto nível de eficiência possuem apenas uma plataforma com as docas de recebimento de um lado e as docas de expedição no outro. Os produtos apenas atravessam a plataforma para serem embarcados. Não há, portanto, necessidade de grandes áreas para o estoque em trânsito e a utilização das docas e dos veículos é muito maior.
Isto não quer dizer que esta seja a única forma de operação de cross-docking. É também possível trabalhar com o cross-docking "futuro", onde os produtos ao serem recebidos não são imediatamente movimentados para os veículos de entrega local, mas permanecem em uma área de espera para posterior carregamento. Quanto mais "futuro" for o cross-docking, maior será a necessidade de espaço para espera.

Merge in Transit

O Merge in Transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado aos sistemas "Just in Time" (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor agregado, formado por multi-componentes que tem suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas. Um exemplo claro são as estações de trabalho, formados por CPUs, monitores e teclados.
Tradicionalmente os componentes são consolidados em armazéns centrais e expedidos ao clientes a partir de seus estoques. Este esquema, além de levar a movimentações redundantes, apresenta um alto custo de estoque e um grande risco de obsolescência dado a grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia.

A operação Merge in Transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em instalações próximas aos mercados consumidores no momento de sua necessidade, sem implicar em estoques intermediários. As necessidades de coordenação são muito mais rigorosas que nos sistemas cross-docking tradicionais, e por isso utilizam o estado da arte em termos de sistemas de informação para rastreamento e controle dos fluxos.

Conclusão

A definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma decisão estratégica. É parte de um conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, de transporte e de produção que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. A funcionalidade das instalações de armazenagem reflete estas decisões através do que chamamos a missão estratégica da armazenagem.

Atualmente, esta missão tem passado por transformações profundas, envolvendo serviços que vão muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. Estas mudanças são coerentes com as transformações por que passa a logística. As empresas procuram cada vez mais agilizar o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos para reduzir os investimentos em estoque. Neste ambiente, o papel da armazenagem está voltado para prover capacidade de resposta rápida e muitos dos serviços executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque.
A implementação de novos arranjos operacionais como o cross-docking e transit point implica em mudanças que extrapolam as fronteiras da empresa e são extremamente dependentes de relacionamentos cooperativos entre os participantes da operação. Além de uma nova mentalidade gerencial, estas mudanças exigem a adoção de novas tecnologias de informação que permitem o compartilhamento de dados que viabilizam a coordenação necessária para executar com eficiência os novos processos.

As estruturas escalonadas tradicionais devem ser justificadas do ponto de vista econômico. Muitas vezes, em função de paradigmas passados, as decisões de abertura de armazéns simplesmente se baseiam na expectativa de que o posicionamento dos estoques próximos aos pontos de demanda garantirão os níveis de disponibilidade e de tempo de atendimento exigidos. Como vimos, isto nem sempre é verdade. E também podem existir formas alternativas de se atingir os mesmos resultados com custos mais baixos.
Este quadro indica grandes oportunidades a serem obtidas através de um processo de revisão das redes logísticas. De fato, muitas empresas têm revisto seus sistemas de distribuição e podemos dizer que existe uma tendência de centralização, onde o número de depósitos que operam atualmente é menor do que há alguns anos atrás.
Mas não existe um modelo único. As soluções mais adequadas dependem de características próprias de cada empresa e da estratégia logística adotada. Podem perfeitamente combinar as vantagens de consolidação dos sistemas escalonados e a flexibilidade e capacidade de resposta do sistemas diretos.

Preços de Frete Rodoviário no Brasil

O Brasil é um país fortemente voltado para o uso do modal rodoviário, conseqüência das baixas restrições para operação e dos longos anos de priorização deste modal nos restritos investimentos do governo. O cenário de elevada oferta, poucas exigências para operação e baixa fiscalização levou à redução da qualidade dos serviços prestados e deprimiu os preços do frete por caminhão.

Entretanto, para os usuários de serviços de transporte de carga, a informação de que os preços médios do frete no Brasil estão achatados não é suficiente para a definição de suas políticas de contratação. Tampouco significa que não existem oportunidades para as empresas embarcadoras reduzirem custos. Além das comparações com dados reais de preço pago pelas empresas, são

calculadas, de forma teórica, as tarifas referenciais de frete para cada perfil de transporte. O valor é baseado nos custos cobrados pelos transportadores para movimentar a carga.



Preços pagos nas diferentes rotas



As regiões com maior demanda por serviços de transporte em geral possuem os preços de frete mais caros. Por sua vez, regiões que aproveitam o retorno dos caminhões às cidades de origem, após terem realizado suas entregas, obtêm descontos bastante significativos, mantendo uma média de preços mais baixa.

Um dos resultados obtidos com o Painel de Fretes aponta as variações entre os preços médios do frete em diferentes regiões do país. Rotas com origem em São Paulo, por exemplo, costumam ser mais caras do que rotas que se destinam a este estado. O preço pago pela movimentação de cargas do Rio de Janeiro para São Paulo é, em média, 34% mais baixo do que na direção inversa. Entre as empresas participantes do estudo, o valor médio do frete rodoviário de uma carreta fechada levando carga seca foi de R$ 137/mil ton/km na direção São Paulo-Rio de Janeiro, contra R$ 91/mil ton/km na direção oposta. 3 R$ 107.
Esta informação pode ser utilizada em pelo menos dois tipos de ação, uma de curto e outra de longo prazo, cujos resultados podem culminar na redução dos custos logísticos das empresas. A análise de curto prazo aponta para a possibilidade de redução da ociosidade dos caminhões nas rotas de retorno e, conseqüentemente, de diminuição dos custos de frete. É papel dos responsáveis pelo gerenciamento de transporte das empresas embarcadoras e das transportadoras criar parcerias com indústrias locais interessadas em utilizar a disponibilidade dos caminhões nas rotas de menor fluxo.

Por sua vez, a informação sobre o preço de frete nas diferentes rotas sugere que, no longo prazo, a empresa pode revisar a sua malha logística de modo a aproveitar os possíveis ganhos e reduções de custos com frete. É claro que um estudo para remodelagem da rede logística de uma empresa, envolvendo localização de fábricas e armazéns, é influenciado por vários outros parâmetros além do preço do frete rodoviário. Entretanto, a informação sobre o custo das rotas é essencial para o cálculo do custo logístico total nos diferentes cenários de reestruturação da rede logística.

Preços pagos conforme o tipo de veículo

O perfil da frota de caminhões utilizada para transporte de cargas é um componente importante na formação do preço do frete rodoviário. Comparado ao transporte por carreta, o preço do frete para empresas que utilizam caminhão truck é 15% mais alto. Por sua vez, um rodotrem, com o dobro da capacidade da carreta, em geral mantém preços de frete 15% mais baixos. A pesquisa realizada pelo CEL/Coppead identificou que, para rotas acima de 200 km, empresas que utilizam rodotrem pagam em média R$ 82/mil ton/km; o bitrem, por sua vez, apresentou um preço médio de frete de R$ 88/mil ton/km. O transporte nesses dois tipos de veículos é mais barato do que nas carretas que,

considerando a média de todas as rotas realizadas no país, apresentaram valor médio de R$ 97 para transportar uma tonelada por mil quilômetros. Assim, quanto maior o veículo, maior será a consolidação de carga e, conseqüentemente, maior será o ganho de escala no transporte das mercadorias. Os custos de aquisição e manutenção dos caminhões maiores, embora também sejam

mais elevados, são compensados pelo maior volume de carga transportada numa mesma viagem. Os preços de frete se tornam, portanto, proporcionalmente menores. Quanto a veículos truck ou toco, no Brasil o preço de frete custa, em média, mais de cem reais para se transportar uma tonelada por mil quilômetros.

Preços pagos x preços teóricos

De forma geral, as grandes empresas contratantes de serviços de transporte no Brasil possuem um poder de barganha e uma força de negociação alta em relação aos seus transportadores, especialmente os de menor porte, que atuam em um mercado de elevada concorrência.

Essas embarcadoras desempenham um papel importante na modelagem do perfil do mercado de transporte de cargas no país. Se as grandes indústrias pressionam seus transportadores por preços baixos, em detrimento da qualidade do serviço, será assim o modelo deste mercado. Por sua vez, se as exigências por melhores serviços aumentarem, a pressão por redução de preços provavelmente será menos representativa e o transporte rodoviário poderá melhorar em termos de qualidade e segurança. Vale ressaltar, entretanto, que o crescimento econômico do país tem aumentado a demanda por transportes. Isto significa que se não houver oferta suficiente, tanto no transporte rodoviário quanto nos modais alternativos, pode ocorrer uma pressão pela elevação dos preços de frete. Assim, é imprescindível que as empresas monitorem os fretes pagos no mercado. Os gestores das empresas contratantes, por sua vez, não devem se limitar à busca por redução de preços. Devem analisar as oportunidades de ganho de eficiência e produtividade através do melhor planejamento da ocupação dos veículos e da melhor definição do perfil da frota utilizada, entre outras ações gerenciais que possam alcançar reduções na conta fretes, com base na redução dos custos e otimização da malha. Analisando-se os preços atuais dos fretes no Brasil sob a ótica dos

transportadores, observa-se o motivo das reclamações desses prestadores de serviço, que alegam que os preços estão deprimidos. A Figura 3 mostra a comparação entre os preços reais cobrados no mercado e as tarifas referenciais (calculadas utilizando-se alguns parâmetros pré-definidos pelo CEL/Copeead) que seriam necessárias para cobrir todos os custos e garantir uma margem de ganho para o transportador.
No caso do transporte de carga seca por veículos tipo truck e carreta graneleira/carga seca, o preço médio pago pelo frete no Brasil é mais baixo do que as tarifas referenciais teóricas calculadas. Este perfil de transporte geralmente possui forte presença de caminhoneiros autônomos, principalmente na movimentação de cargas por distâncias mais longas. O preço abaixo da tarifa referencial significa que a margem do transportador está reduzida e/ou que nem todos os custos do transporte estão sendo remunerados de forma adequada. Este cenário traz redução da qualidade do serviço de transporte. Por sua vez, a movimentação de carga seca em carretas baú ou sider tem remuneração mais alta. Neste mercado, as distâncias percorridas são menores e a presença de caminhoneiros autônomos é mais restrita.

Considerações finais

Vale ressaltar que as oportunidades de redução de custos no transporte não estão apenas no controle dos preços de fretes, mas na melhor gestão do uso dos ativos e dos serviços, mesmo que a operação de transporte seja terceirizada. Ao mesmo tempo em que os gestores têm como desafio não pagar mais caro do que a prática do mercado, também devem garantir um padrão mínimo de qualidade e segurança no transporte. Por sua vez, é papel do governo prover infra-estrutura necessária para garantir a oferta de transportes em todos os modais, permitindo a sustentabilidade do crescimento econômico sem impacto nos custos logísticos das empresas.

Alianças Logísticas

Aliança Substantivo, ato ou efeito de aliar-se, ligação, associação para promover os interesses comuns dos membros.

Fatores que estimulam Alianças de serviços logísticos.

Varejista:

1. Alto nível de cooperação

2. Metas / objetivos semelhantes

3. Comunicação clara

4. Apoio de alta gerência

5. Controle de estoque

Fabricantes:

1. Compartilhamento de informações

2. Reconhecimento de vantagens mútuas

3. Implementação controlada

4. Força tarefa conjunta

5. Comprometimento / dedicação de recursos

6. Realização das vantagens


Dependência Mútua:

Um serviço acontece de conformidade com o que foi planejado, não existe meio termo. Prestadores de Serviços envolvidos em alianças devem aceitar a dependência.

A tecnologia da Informação torna cada vez mais acessível a mensuração, em tempo real, do desempenho das operações. Exemplo: rastreamento de carga.

Especialização Central:

Outra característica é o alto grau de especialização no desempenho operacional. O especialista em logística está mais qualificado para executar rotineiramente um serviço essencial do que, uma empresa sujo objetivo, seja a fabricação ou venda de produtos.

Canal de Distribuição

Estudaremos mais profundamente na matéria de Marketing.

O foto em Elementos básicos da logística, é exatamente sabermos so tipos de canais e sua conceituação:

1. Intermediários Atacadistas:

Enquadram-se nesta categoria os atacadistas que compram e vendem por sua própria iniciativa, assumindo os riscos do negócio.

2. Atacadistas Tradicionais:

Ele opera uma empresa com função integral, com visão mais ampla das operações logísticas. Dedica-se a produtos de consumo, grandes quantidades diretamente de produtores e fabricantes. Assume todos os riscos de crédito, entrega, separação de pedidos, vende em pequenas quantidades, etc. È a principal fonte do varejo.

3. Distribuidores Industriais:

Também se enquadra como atacadista tradicional, diferencia-se pelos clientes que servem e pela natureza da mercadoria que vendem.

Os clientes adquirem mercadorias para uso próprio ou semi fabricados, sujeitos a operações adicionais. Exemplo: segmento da indústria de automóveis ou a indústria da mineração. Vendem também para órgãos públicos, estradas de ferro, indústrias em geral.

4. Atacadista sem Depósito:

Tem função limitada, pois raramente assume a tutela da mercadoria. Commodities como carvão, produtos agrícolas e maquinário pesado, são volumosos e exigem economia de escala pela aquisição de cargas complementares. Ele é um intermediário distinto que coordena a entrega, e assume a responsabilidade por ela, assume a titularidade da mercadoria atuando apenas como intermediário comercial no canal de distribuição.

5. Atacadista de Vendas a Vista:

Intermediário de funções limitadas, que operam a vista, sem prestar serviço de entrega das mercadorias. Atendem mercadorias de pequeno porte. Operam em gêneros de primeira necessidade, não têm vendedores externos, não fazem entrega das mercadorias e não vendem a prazo. Serve o pequeno varejista.

6. Distribuidores de Porta a Porta:

Opera geralmente com gêneros de primeira necessidade, atacadista de função limitada especializado em itens de grandes margens de lucro ou em produtos perecíveis de elevado giro. As vendas e a entrega são feitos simultaneamente. O cliente escolhe a mercadoria entre o limitado sortimento do caminhão e fecha o negócio com pagamento a vista.

7. Atacadista de serviço integral:

Classifica-se como intermediário, pois executa todas as funções de vendas por atacado e algumas funções que caberiam ao varejista. Operam com linha de produtos não alimentícios e tem vendedores motorizados que visitam regulamente os clientes.

8. Atacadistas Reguladores:

Operam principalmente no segmento agrícola. Compra a produção dos produtores pequenos, classifica e acumula os produtos, vendendo em economia de escala aos mercados centrais.

9. Meio Atacadista:

È um intermediário com funções variadas, opera como atacadista e como varejista. Exemplo: a indústria automotiva, vantagens nos preços quando a venda é na modalidade atacadista.

10. Intermediários Funcionais:

As empresas não tomam posse das mercadorias; contudo, executam muitas funções dos atacadistas. Só não assumem os riscos de manutenção de estoques.

11. Agentes de Vendas:

Servem a seus clientes no lugar de uma estrutura de vendas própria dos atacadistas ou dos fabricantes. Vendem a produção de um ou mais fabricantes, desde que as linhas não sejam concorrentes. Geralmente seu cliente é de pequeno porte e da indústria têxtil. Servem com prestação de serviço em crédito, cobrança, financeira, etc. São remunerados com comissão.

12. Representante de Vendas:

Assemelham-se aos agentes de vendas, também atendem seus clientes em lugar de uma organização de vendas própria dos atacadistas ou dos fabricantes. São contratados de forma permanente, fornecem informações sobre o mercado e recebem comissão. Difere por ter restrição de atuação por área geográfica, não vendem em todas as regiões. Representam produtos afins ou complementares e não concorrente.

13. Agentes Comissionados:

Raramente trabalham com contratos regulares. Intervêm em uma única transação, ou par vender produtos em ponta de estoque. Ao ser contratado, ele recebe a mercadoria que não é de sua propriedade, armazena, exibe, na forma de amostra ou por inteiro a possíveis compradores. Na negociação prende-se a melhor oferta, desde que seja acima do valor mínimo. Recebem comissão.

14. Corretores:

Servem de ligação entre vendedores e compradores, que geralmente têm muita dificuldade em se encontrarem. Sua função é estimular e combinar contatos entre as partes. Não manuseia a mercadoria, nem representa exclusivamente uma das partes. Recebe comissão dos clientes, seja ele comprador ou vendedor. Serviço muito usado no comércio exterior por pequenos fabricantes de produtos alimentícios e de conveniência.

15. Leiloeiro:

Amplamente usado nos mercados de frutas, tabaco e gado. Mostram o ambiente físico para a comercialização de lotes específicos de commodities, geralmente oferecem suas instalações para todos os vendedores de commodities e para todas as pessoas interessadas em arrematá-las. Os serviços são pagos pelos vendedores e seu custo geralmente representa um valor fixo por transação ou as vezes percentagem da venda.

16. Armazéns de Óleo Cru.

Oferecem seus serviços de armazenagem e distribuição à indústria petrolífera. Pode pertencer a refinarias e serem operados em regime similar ao de uma sucursal de vendas de um fabricante. Podem também ser propriedade particular e ser operado de forma independente.

TRANSPORTE/TRANSPORTE INTERNACIONAL/TIPOS DE ESTOQUE

TRANSPORTE


TIPOS:

1. FERROVIAS – Baixo valor, longas distâncias.

2. RODOVIAS - Custo mais alto que ferroviário, distâncias médias e curta rota para produtos acabados e semi-acabados. Desgaste das rodovias.

Vantagens: a) Entrega porta a porta

b) freqüência e disponibilidade dos serviços

c) Velocidade e conveniência no transporte

porta a porta.


3. AEROVIÁRIOS – Custo alto, vantagem na velocidade da entrega, principalmente para longas distâncias. Restrição pelas dimensões físicas dos porões de carga dos aviões.

4. HIDROVIÁRIO – Abrangência limitada por diversas razões. Hidrovias domésticas estão confinadas ao sistema hidroviário interior. Atende a população ribeirinha.

5. MARITIMO – Longas distâncias e grande quantidade de carga.

6. DUTOVIÁRIO – Oferece restrições, são mais utilizados para petróleo bruto, gases e líquidos. São mais perigosos e tem custo de manutenção relativa, a depender do produto.


SERVIÇOS INTEGRADOS – MULTIMODAIS


Integração de serviços

Existem 10 combinações:

1. ferro-rodoviário
2. ferro-hidroviário
3. ferro-aeroviário
4. ferro-dutoviário
5. rodo-aéreo
6. rodo-hidroviário
7. rodo-dutoviário
8. hidro-dutoviário
9. hidro-aéreo
10. aero-dutoviário

Frete Fob ou CIF

TRANSPORTE INTERNACIONAL

Desenvolver um transporte rápido, confiável e eficiente contribui para a dramática expansão do comércio internacional ocorrido nos últimos 25 anos.

TIPOS DE ESTOQUE


1. PRODUÇÃO: matérias primas e componentes.
2. ATACADO: Compram grandes quantidades e vendem pequenas quantidades a varejistas.
3. VAREJO: Dão mais atenção ao custos fixos e ao giro de estoque.
4. INTERMEDIÁRIOS: Regulariza o fluxo de produção.
5. SEGURANÇA: Destinado a minimizar os impactos das incertezas.
6. EM TRÂNSITO: estoque em viagem ou aguardando transporte.
7. MÉDIO: Compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e produtos acabados. Composto por Básico, intermediário e em transito.
8. BÁSICO: È o estoque médio existente logo após o ressusprimento.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Neste artigo são apresentados os principais fatores que estão motivando as cadeias de suprimento a reduzir continuamente seus níveis de estoque: uma maior diversidade no número de produtos e mercados atendidos, o elevado custo de oportunidade de capital e o crescente foco gerencial no controle e redução no grupo de contas pertencentes ao Capital Circulante Líquido. Além disto, é chamada a atenção para o fato de que reduzir os níveis de estoque, sem uma análise preliminar sobre o grau de eficiência do transporte, da armazenagem e do processamento de pedidos, pode gerar um aumento no custo logístico total da operação.



Finalmente se discute como três transformações básicas na cadeia de suprimentos têm permitido às empresas operarem com níveis de estoques cada vez menores: formação de parcerias, surgimento de operadores logísticos e adoção de tecnologias de informação para captura e troca de dados.

Ferramentas Básicas para a Gestão de Estoques

Num mundo ideal, sem incerteza, a taxa de consumo média (D) dos produtos é totalmente previsível dia após dia. Desta forma, pode se saber exatamente quando o nível de estoque chegará a zero, ou seja, o momento do reabastecimento, ou seja, para quando devemos programar a chegada de novos produtos. Basta desdobrar no tempo lead-time de ressuprimento (LT), a partir do momento do reabastecimento, para determinar o momento de pedir o ressuprimento. O Ponto de Pedido (PP) é simplesmente o momento de pedir convertido para o nível de estoque através do produto entre a taxa de consumo média pelo lead-time de ressuprimento (D*LT).



Por outro lado, no mundo real (com incerteza) a taxa de consumo dos produtos não é totalmente previsível, podendo variar consideravelmente ao redor do consumo médio. Além disto, o lead time de ressuprimento também pode variar, ocasionando atrasos na entrega. Para se proteger destes efeitos inesperados, as empresas dimensionam estoques de segurança, em função de uma probabilidade aceitável de falta de produto em estoque.



Outro elemento da dinâmica da gestão de estoques que permanece inalterado, independentemente dos motivadores à redução dos níveis de estoque, é o trade-off de custos existentes entre os estoques e outras funções logísticas.



Imaginemos, por exemplo, um centro de distribuição (CD) que possua demanda anual média de 300 unidades para um determinado produto e consideremos duas políticas alternativas. Na primeira política são enviados 6 carregamentos com 50 unidades ao longo do ano. Na segunda política, as 300 unidades são enviadas de uma só vez. Quais seriam as vantagens e as desvantagens presentes em cada uma das políticas?



Na primeira política, a empresa incorre num menor custo de oportunidade de manter estoques, por operar com um nível médio de apenas 25 unidades. Os gastos com transporte, entretanto, são maiores: a conta frete é maior não apenas devido a um maior número de viagens, como também gasta-se proporcionalmente mais com o transporte por tonelada-quilômetro em função da falta de escala na operação com carregamentos fracionados.



Por outro lado, na segunda política, são maiores os custos de oportunidade de manter estoques (é mantido um nível médio de 150 unidades de produto em estoque) mas, em contrapartida, não apenas a conta frete é menor por ocorrer apenas uma viagem, como também o custo unitário do frete é menor, em virtude de possíveis economias de escala decorrentes do envio de carregamentos consolidados.



O equilíbrio, ou a política de ressuprimento ideal para este CD é atingido quando balanceamos o custo de oportunidade de manter estoques com o custo unitário, neste exemplo em particular, de transporte para o CD.

Conforme podemos perceber, o objetivo das cadeias de suprimento com relação à gestão de estoques deve ser a determinação do tamanho de lote de ressuprimento mais apropriado ao seu nível de eficiência no processo de movimentação de materiais. Neste exemplo, o equilíbrio não se situa nem tanto na remessa parcelada, como nos sugere a política 1, nem tanto na remessa total, como nos sugere a política 2.



Na prática, é muito difícil para as empresas avaliarem adequadamente em que ponto deve se situar a política de estoques. Entretanto, é possível através de geração de cenários e de análises incrementais nos custos de estoques e movimentação de materiais determinar se uma alternativa de operação acarretará um menor custo logístico total.



Desta forma, é possível evitar a percepção de que reduções isoladas nos níveis de estoque, sem serem levados em consideração impactos em outras funções logísticas, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos, permitam uma operação de ressuprimento de menor custo total. Na realidade, as empresas devem buscar minimizar o custo logístico total de estoques, de transporte e de processamento de pedidos em função de uma determinada disponibilidade de produto desejada pelo cliente final

Por quê e Como Reduzir os Níveis de Estoque

Cada vez mais as empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final com o menor nível de estoque possível. São diversos os fatores que vem determinando este tipo de política, conforme descrição a seguir.

• A diversidade crescente no número de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Vale exemplificar o caso das cervejarias brasileiras que, em 1985 ofereciam um único sabor (pilsen) numa única embalagem (a garrafa de 600 ml) e atualmente oferecem diversos sabores (bock, draft, light etc) em outros tipos de embalagem (lata, long neck etc).



• O elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e manutenção de estoques cada vez mais onerosas.



• O foco gerencial na redução do Capital Circulante Líquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor Adicionado pelo Mercado.

Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de suprimentos no sentido de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de movimentação de materiais (transporte, armazenagem e processamento de pedidos). Aumentar a eficiência destes processos significa simplesmente deslocar para baixo a curva de custos unitários de movimentação de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de ressuprimento menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos logísticos totais.



Destacamos três fatores que tem contribuído substancialmente para a redução dos custos unitários de movimentação de materiais, sejam nas atividades de transporte, de armazenagem ou de processamento de pedidos:

• formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos;

• surgimento de operadores logísticos;

• adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca de dados entre empresas.



A seguir descreveremos o impacto de cada um destes fatores.

Formação de Parcerias entre Empresas na Cadeia de Suprimentos

A formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos, fenômeno verificado inicialmente entre montadoras e fornecedores na indústria automobilística japonesa, tem permitido reduções nos custos de compras através da eliminação de diversas atividades que não agregam valor. Como o objetivo final é o ressuprimento just in time de peças e materiais, tarefas como o controle de qualidade no recebimento, licitações e cotações de preços foram praticamente eliminadas na relação comercial entre empresas, através do estabelecimento de parcerias.

Surgimento de Operadores Logísticos

O aparecimento de empresas como a TNT, FedEx, Ryder e diversas outras, que vêm assumindo um destaque cada vez maior na cadeia de suprimentos, oferece a possibilidade para redução nos custos unitários de movimentação de produtos entre empresas. Isto ocorre por que estas empresas possuem know-how, economias de escala e foco em diversas operações logísticas relacionadas com a movimentação de materiais e o transporte. Por exemplo, é bastante comum um operador logístico consolidar carregamentos fracionados de diversas empresas de modo a completar uma carreta, tornando possível a diluição dos custos fixos deste transporte por uma base maior de rateio.

Adoção de Novas Tecnologias de Informação (TIs) para Troca de Dados

Por fim, a adoção de novas TIs como códigos de barra, EDI, automação de PDVs etc trouxe vários benefícios inerentes à captura e disponibilização de informações com maior grau de precisão e pontualidade. Chamamos a atenção em particular para a eliminação dos erros e do retrabalho no processamento de pedidos, fato que reduz substancialmente os custos associados a esta atividade, e para a redução da incerteza com relação à demanda futura, ao serem compartilhados as séries de vendas para o cliente final por todas as empresas na cadeia.

Como a Adoção de TI Pode Contribuir para a Redução dos Estoques de Segurança?

Percebemos que, por um lado, as TIs permitiram reduzir os custos do processamento de pedidos, através da eliminação dos erros resultantes da interferência humana na colocação dos pedidos, viabilizando uma operação de ressuprimento com tamanhos de lotes menores. Por outro lado, a possibilidade de empresas na cadeia trocarem informações tem contribuído para a redução da falta de visibilidade na cadeia de suprimentos sobre a real demanda dos consumidores finais, fator que influencia diretamente a formação dos estoques de segurança.



Conclusões



Este artigo explorou as principais motivações para a redução dos níveis de estoque e as armadilhas presentes na visão tradicional, bem como as transformações na cadeia de suprimentos que estão permitindo as empresas operarem com tamanhos de lotes de ressuprimento cada vez menores.



Especificamente, foi discutido que a redução nos tamanhos de lote de ressuprimento entre empresas não deve ser simplesmente um objetivo isolado de outras funções logísticas, mas sim consequência direta do aumento de eficiência nas atividades de transporte, armazenagem, processamento de pedidos etc. Foi avaliado também o significativo impacto que a troca de informações entre empresas pode exercer no dimensionamento dos estoques de segurança.

Peter Wanke

Doutor em Ciências em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e visiting scholar do Departamento de Marketing e Logística da Ohio State University. Possui os títulos de Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e de Engenheiro de Produção pela Escola de Engenharia da mesma universidade. Professor Associado do Centro de Estudos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da UFRJ e Editor do Informe Logística. É coordenador dos cursos Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimento, Gestão de Estoque - Módulo Avançado, Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas, Planejamento de Redes Logísticas e Gestão Integrada de Cadeias de Suprimento. Atua em atividades de ensino, pesquisa e consultoria nas áreas de planejamento da demanda, gestão de estoques em cadeias de suprimento e estratégia logística. Possui mais de 30 artigos publicados em congressos, periódicos e revistas nacionais e internacionais. É um dos organizadores dos livros Logística Empresarial – A Perspectiva Brasileira e Logística e Gerenciamento de Cadeias de Suprimento e autor do livro Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos - Decisões e Modelos Quantitativos.

Os Custos de Armazenagem na Logística Moderna

Uma das principais características da logística moderna é sua crescente complexidade operacional. Aumento da variedade de produtos, entregas mais freqüentes, menores tempos de atendimento, menor tolerância a erros de separação de pedidos e pressões para redução dos níveis de estoque, são alguns dos principais drivers da complexidade. Uma das conseqüências deste fenômeno é que alguns componentes do custo logístico, até então pouco significativos, como por exemplo o de armazenagem, passam a ter uma participação importante. Tudo isto tem empurrado as empresas na direção de um contínuo processo de modernização, tanto tecnológico, quanto gerencial. Na busca de alternativas de modernização gerencial, uma importante pergunta que deve ser feita é: como estão sendo alocados esses custos que no passado eram pouco relevante, e que vem se tornando cada dia mais importantes?

A incapacidade de responder a esta pergunta, pode gerar nas empresas um sério problema de credibilidade das informações contábeis, com reflexos negativos sobre a qualidade do processo decisório. Um bom exemplo deste problema surge quando da decisão de continuidade, ou não, de uma determinada linha de produtos com base na sua rentabilidade. Uma alocação equivocada dos custos de armazenagem, tende a gerar um subsídio cruzado, que distorce a rentabilidade e pode resultar numa decisão equivocada sobre aquela linha de produtos.

A necessidade de uma alocação mais precisa e confiável tem como contrapartida uma maior sofisticação e complexidade contábil. Isto sinaliza a necessidade de ser criterioso no momento de decidir sobre o nível de detalhamento / sofisticação do sistema de custeio. Simplificações podem e devem ser feitas a fim de que o sistema de custeio não se torne demasiadamente caro e trabalhoso. Uma maior atenção deve ser dada na escolha dos critérios de alocação e nas suas revisões periódicas, que podem trazer benefícios significativos com pouco ônus para empresa.

Diante dessa demanda por informações mais confiáveis, este artigo irá tratar do custeio das atividades relacionadas à armazenagem, propondo maneiras eficazes de alocação de custos a produtos e clientes.

Apenas como lembrança, é importante deixar clara a diferença entre custos de estoque e armazenagem. Serão considerados custos de armazenagem os que se referem ao acondicionamento dos bens e a sua movimentação, como por exemplo: aluguel do armazém, mão-de-obra, depreciação das empilhadeiras etc, enquanto, os custos referentes aos bens, produzidos ou comercializados, propriamente dito, como o custo financeiro de estoque e o custo de perdas - devido a roubo, obsolescência e avarias - serão tratados em outra oportunidade por serem classificados como de estoque.

A Atual Função da Armazenagem e o Papel do Sistema de Custeio

A atividade de armazenagem não vem sendo tratada com a devida atenção pelos sistemas de custeio, nem mesmo pelos sistemas gerenciais. Normalmente, esses custos são agrupados a um único centro de custos e alocados aos produtos, ou mesmo aos clientes, com base no faturamento ou no volume de vendas.

Antes de prosseguir tratando dos custos, é importante lembrar por que a atividade de armazenagem vem ganhando importância e os seus custos se tornado mais relevantes, tanto na indústria, quanto no varejo.

As indústrias têm acompanhado a tendência de mercado de ampliar a gama de itens produzidos e aumentar a freqüência de entregas. Como resultado dessas transformações, ocorre um aumento do número de pedidos processados e a mudança no perfil desses pedidos. Grandes pedidos estão sendo substituídos por muitos pequenos pedidos com grande variedade de itens. Assim, torna-se necessário o investimento em novas tecnologias de gerenciamento, movimentação e separação de materiais, como sistemas WMS, transelevadores e sistemas automáticos ou semi-automáticos de picking.

No varejo, os custos de armazenagem também são bastantes representativos. Não há dúvidas sobre a relevância dos custos associados ao espaço em gôndola e a reposição de mercadorias. No entanto, esses custos usualmente não são vistos como de armazenagem. Na realidade não importa se a empresa os considera, ou não, como de armazenagem, mas sim que a mesma metodologia de alocação pode ser utilizada com sucesso. Afinal estamos nos referindo a movimentação e acondicionamento de mercadorias.



Outra forte tendência do varejo é operar com depósitos centralizadores de estoque e com a prática de cross-docking, tornando mais expressivos os custos de armazenagem, relativamente aos custos de estoque, que tendem a se reduzir diante da centralização.

Além das transformações nos sistemas clássicos de armazenagem da indústria e do varejo, a necessidade por informações mais precisas vem fazendo com que os sistemas de custeio deixem de atender às expectativas. A busca por maior acurácia das informações surge da dificuldade de se gerenciar a carteira de produtos diante das pequenas margens de contribuição e da grande variedade de itens.



Para superar essas dificuldades é necessário que as melhorias dos sistemas de custeio sejam resultado do esforço conjunto do pessoal da armazenagem com a controladoria da empresa. É fundamental conciliar o conhecimento da operação com uma sólida base conceitual sobre custos. A metodologia de medição e alocação de custos, que será apresentada, pode ser utilizada não só para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de um sistema de custeio, mas também para cálculos de custos em situações específicas com a finalidade de apoiar decisões de médio e longo prazo.

Custos de armazenagem

A grande maioria dos custos de armazenagem - aluguel, mão de obra, depreciação de instalações e equipamentos de movimentação - são fixos e indiretos. Essas duas características dificultam respectivamente o gerenciamento da operação e a alocação de custos.

A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. Desta maneira, pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de armazenagem continuarão ocorrendo, pois, na sua grande maioria, estão associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal, e aos investimentos em tecnologia.



Para tornar a situação ainda mais complexa, é importante lembrar que a demanda pela atividade de armazenagem não é constante, nem ao longo dos meses, nem ao longo dos dias do mês ou da semana. Um exemplo claro disso é a concentração da expedição nos últimos dias do mês. Isto tende a levar ao super dimensionamento da capacidade para atender os dias de pico, ou, ao contrário, faz com que o armazém opere acima da sua capacidade, prejudicando o nível de serviço - através de falhas, avarias, e atrasos. Assim, medidas que venham amortecer essas variações na demanda, serão sempre positivas do ponto de vista da expedição. Principalmente quando as razões para os picos de demanda são induzidas por políticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento, falta de uma política de ressuprimento contínuo com os clientes etc.

O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua alocação aos produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada através de rateios, deixando-os sujeitos a distorções. Para minimizar as distorções é importante que:

• os itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua função (movimentação, acondicionamento, administração) e não por contas naturais (depreciação, mão-de-obra);

• a alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação.

Kanban

O Kanban é um método de fabricação orientado para a produção em série. O desenvolvimento deste método é creditado à Toyota Motor Company.


O Kanban só é aplicável em sistemas de produção discreta e repetitiva, ou seja, de produtos standardizados e na produção de produtos cuja procura seja relativamente estável, sendo condição essencial que o processo de produção esteja organizado em fluxo.

Podemos dizer que o método Kanban é um método de "puxar" a produção a partir da procura, isto é, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação de Kanban’s, o qual, por sua vez, é determinado pelo ritmo de consumo dos produtos, no sentido jusante do fluxo de produção.

Os seus principais objectivos são:

• regular internamente as flutuações da procura e o volume de produção dos postos de trabalho a fim de evitar a transmissão e ampliação dessas flutuações,

• minimizar as flutuações do stock de fabricação com o objectivo de melhorar a gestão (a sua meta é o stock zero),

• descentralizar a gestão da fábrica por forma a melhorar o nível de gestão, criando condições para que as chefias directas desempenhem um papel de gestão efectiva da produção e dos stocks em curso de produção,

• regular as flutuações do stock de fabricação entre os postos de trabalho devido a diferenças de capacidade entre estes,

• produzir a quantidade solicitada no momento em que é solicitado.

Significado de Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "cartão". Assim o Kanban é um cartão rectangular de dimensões reduzidas e normalmente plastificado, que é colocado num contentor. Num Kanban encontra-se inscrito um certo número de informações que variam conforme as empresas, existindo, contudo, informações minimamente indispensáveis que se encontram em todos os kanbans, tais como:


• a referência da peça fabricada e da operação,

• a capacidade do contentor,

• a indicação do posto de trabalho a montante,

• a indicação do posto de trabalho a jusante,

• número de cartões Kanban em circulação da respectiva referência.

Funcionamento do Método Kanban

O Kanban funciona como uma encomenda interna colocada a um posto de trabalho e como guia de remessa quando acompanha o produto resultante dessa encomenda. Desta forma, o Kanban é uma "ordem de fabrico" que circula permanentemente no fluxo de produção, acompanhando o fluxo dos materiais no sentido de jusante e voltando sozinho para montante logo que os materiais são consumidos.

Desta forma, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação dos cartões (kanban’s), o qual, por sua vez, é determinado pelo ritmo de consumo dos materiais. Um posto de trabalho a jusante comanda assim o posto de trabalho a montante. O Kanban consiste em sobrepor ao fluxo físico dos materiais um fluxo inverso de informações.

Observando o que ocorre entre dois postos de trabalho podemos notar que:

• O posto de trabalho 2 consome as peças fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto de trabalho 2 utiliza um contentor (C) de peças, retira-lhe o cartão, designado Kanban (K), que reenvia para o posto de trabalho 1. Desta forma, o cartão constitui, para o posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de peças,

• Quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-lhe um cartão Kanban. O contentor é, então, encaminhado para o posto de trabalho 2,

• Entre dois postos de trabalho circulam um número definido de Kanban’s (portanto de contentores),

• Um cartão Kanban só deixa um contentor para ser devolvido ao posto de trabalho 1, quando o contentor se encontra completamente vazio,

• Este sistema reflecte-se entre todos os postos de trabalho do mesmo sector de produção. Um Kanban específico apenas circula entre dois postos de trabalho específicos,

• Os Kanban’s estão, portanto, ou fixados nos contentores que aguardam no posto de trabalho 2 ou no plneamento de Kanban’s no posto de trabalho 1 à espera de transformação de peças.

Condições e vantagens da instalação do método Kanban

Julgamos que este método é muito simples, tanto em funcionamento como em compreensão, embora não nos possamos iludir pois é muito importante implementar as condições para o êxito de funcionamento do método Kanban.

Não nos podemos esquecer que a utilização deste método irá certamente pôr em evidência a maior parte dos problemas da fábrica. Gerir um fluxo de produção pelo método Kanban exige uma grande fluidez, pois longe de regular as perturbações de uma fábrica, este método tem maior tendência para ampliar os efeitos dessas perturbações, contrariamente aos stocks que os amortecem. Por este facto deve-se respeitar um certo número de condições se se pretende que o método funcione.

Devemos observar então os seguintes factores:

• necessidade de um bom layout da fábrica e dos meios produtivos,

• necessidade de tempos curtos para mudança de série,

• eliminação de possíveis imprevistos,

• desenvolvimento de relações privilegiadas com fornecedores,

• polivalência do pessoal e necessária formação dos recursos humanos,

• normalização dos componentes e subconjuntos constituintes do produto, o que permite diminuir o número de referências a trabalhar,

• a necessidade de nivelar a procura.

Por estes factos, o método Kanban apresenta como principais vantagens na sua aplicação as seguintes:

• permite expor os problemas da fábrica visto que, quando há perturbações, tem-se por hábito aumentar o nível de stocks para melhorar o débito do fluxo de produtos (será preferível diminuir o nível de stocks, o que provoca a exposição das perturbações, sendo então possível combatê-las eficazmente),

• possibilita uma rápida e eficiente circulação, entre os postos de trabalho, da informação respeitante aos problemas da fábrica (avarias, peças defeituosas, etc.),

• desenvolve a coesão entre os postos de trabalho, em consequência da sua grande interdependência,

• melhora a adaptação da produção à procura, visto que o tempo de reacção a uma modificação eventual da procura é muito curto porque apenas se produz para corresponder à procura,

• melhora significativamente o serviço aos clientes, o que, normalmente, se traduz por uma diminuição dos prazos de entrega,

• descentraliza e simplifica a gestão, que se efectua directamente na fábrica,

• possibilita uma diminuição dos stocks (é um dos seus principais objectivos) e, consequentemente, gera uma libertação de espaços na fábrica, melhor arrumação dos espaços, maior facilidade na gestão de stocks e uma reacção mais rápida a alterações.

O Caminho para Liderança através da Cadeia Logística

João Cláudio Ribeiro Noronha, gerente de engenharia de sistemas da Provectus Tecnologia, apresentou "O Caminho da Liderança Através da Cadeia Logística".

Empresas estabelecidas nos moldes do século XX estão habituadas a enxergar a gerência da cadeia de abastecimento como tarefa limitada à sua estrutura interna, considerando como não gerenciáveis os participantes externos.

Para alcançar a excelência as empresas devem realinhar seu foco interno para incluir na sua cadeia de abastecimento elos que historicamente não fazem parte do processo de gerenciamento de Supply Chain. A cadeia de suprimentos deve ser entendida como todo o caminho entre a manufatura do produto até a entrega ao consumidor final.

Atingir a excelência na cadeia de abastecimento exige a evolução em seis etapas: negócio conforme praticado, excelência de integração, visibilidade, colaboração, síntese e velocidade.

Como você pode ser um líder na cadeia de abastecimento?

A superioridade na administração da cadeia de abastecimento está relacionada com o fazer mais com menos. Isto é, otimizar os processos da cadeia de abastecimento, incrementar a velocidade e a efetividade, com objetivo de reduzir custos e equilibrar os serviços ao cliente.

Era da Logística

  Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que rapidamente está se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram um jeito de lançar coleções numa velocidade maior do que a da maioria de seus concorrentes. Mais da metade da produção da empresa é confeccionada na sede de La Coruña, na Espanha. A fabricação é própria ou fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara ganhou um tempo precioso -- e tempo é quase tudo numa economia viciada em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na Ásia leva até nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco mais de um mês. O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a renovação dos modelos é intensa. Para o consumidor, a impressão que fica (uma expressão da verdade, por sinal) é a de uma marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades não a cada verão ou inverno -- mas sempre. A estratégia só funciona graças à eficiência logística da Zara, que permite que um vestido fabricado em La Coruña apareça poucas semanas depois na vitrine de uma loja como a do MorumbiShopping, na zona sul de São Paulo.


Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo dos negócios quanto a logística. A experiência da Zara descrita acima poderia ser, para muitos, apenas um exemplo do bom uso de instrumentos de marketing. Também é isso. Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é muito, muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importância na última década tornou-se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que logística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa, a preços competitivos. "A logística está presente em praticamente todas as atividades empresariais", diz Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog).

Longe do ideal

A ineficiência no transporte de mercadorias provoca um alto custo para a economia dos países.Veja a distância entre as nações emergentes e desenvolvidas nesse campo

País ou região Custo sobre o PIB

China 21%

Índia 13%

BRASIL 12%

Europa 11%

Estados Unidos 8%

Fontes: Conselho de Profissionais de Gestão de Cadeia de Suprimentos dos Estados Unidos e Centro de Estudos e Logística

do Instituto Coppead de Administração do Rio de Janeiro

Estima-se que os custos logísticos movimentem 3,2 trilhões de dólares ao ano em todo o mundo. Nos últimos anos, a globalização colocou a logística em um novo patamar. Com o aumento brutal da circulação de mercadorias e a pressão incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente. Isso implica a coordenação das diversas partes envolvidas num processo produtivo -- do fornecedor da matéria-prima aos parceiros responsáveis pelo desenvolvimento do projeto, passando pela operação de frotas de transporte, pelo recebimento de encomendas e até pelo recolhimento de pagamentos. Em certo sentido, é possível comparar os bens que circulam no mundo com a avalanche de informações presentes na internet. Tanto as mercadorias "físicas" como as "virtuais" estão se tornando cada vez mais abrangentes, exigindo das empresas uma rápida adaptação para atender a um mercado em permanente mudança.

Para tornar sua cadeia de suprimentos mais ágil e competitiva e dedicar mais tempo ao próprio negócio, empresas como a Cisco Systems, maior fabricante mundial de equipamentos de rede para internet, terceirizam grande parte de sua produção. Esse processo exige elevado grau de planejamento logístico, já que envolve parceria com dezenas de outras empresas. A própria Cisco admite que a terceirização lhe permitiu crescer mais depressa do que se operasse as próprias unidades de montagem de equipamentos. Na indústria automobilística, com seus centenas de fornecedores, a sofisticação da logística é vital. Em sua fábrica em Bangalore, na Índia, a japonesa Toyota exige que a entrega de peças seja feita just-in-time -- na quantidade necessária e no momento certo. As entregas na fábrica de Bangalore acontecem a cada 2 horas e com um índice de falhas próximo de zero.



No mundo globalizado, as operadoras de transportes expressos estão se tornando gigantes dos negócios, empresas com enorme potencial e com grande capacidade de interferência -- para o bem e para o mal -- no dia-a-dia de seus clientes. Nos Estados Unidos, a UPS, que transporta 14 milhões de pacotes por dia, criou uma facilidade para quem precisa consertar computadores laptop da marca japonesa Toshiba. Quando o laptop chega a um de seus centros de distribuição, é levado para um armazém onde o reparo não é feito pela Toshiba, mas pela própria UPS. Seus técnicos são treinados por profissionais da Toshiba. Mas não deixa de ser surpreendente o fato de que uma empresa de entregas expressas realize reparos em equipamentos eletrônicos. Nesse caso, UPS e Toshiba entraram em acordo para tornar a vida do cliente mais fácil. Por que envolver duas companhias gigantes em um processo que, na prática, poderia ficar sob a responsabilidade de apenas uma delas?

O avanço da internet deu um formidável impulso às empresas de entregas expressas. O comércio eletrônico contribuiu para que a americana FedEx batesse todos os seus recordes de movimentação em dezembro do ano passado, quando foram transportados quase 9 milhões de pacotes em um único dia. E uma nova revolução logística está a caminho. Numa tendência global, o transporte de carga via aérea está ocupando o espaço que historicamente pertenceu a navios, trens e caminhões. Estudo da consultoria McKinsey estima que, em 2020, cerca de 80% de todos os bens que cruzam as fronteiras internacionais serão transportados por aviões, ante os atuais 20%. A projeção é baseada justamente no crescimento exponencial do comércio eletrônico e na importância cada vez menor das fronteiras para o comércio internacional. É nesse cenário que a FedEx está inserida. "Somos muito procurados pelo varejo eletrônico pela confiança gerada pela marca, mas nosso objetivo é ampliar cada vez mais os serviços oferecidos", afirma Carlos Ienne, diretor-geral da FedEx Express para o Mercosul.

Recentemente, uma pesquisa realizada pela FedEx mostrou que, apesar do crescimento de utilização da internet e do e-mail como formas de comunicação, a demanda por documentos em papel não dá sinais de redução. Baseada nisso, a FedEx adquiriu nos Estados Unidos a Kinkos, uma cadeia de lojas especializadas em fazer fotocópias, com 1 300 pontos-de-venda no país. A aquisição permitiu a criação de um novo negócio. Em vez de simplesmente despachar por via área documentos em papel, a FedEx passou a oferecer a seus clientes um serviço de impressão remota. Se, por exemplo, um executivo precisar de pilhas de documentos para fazer uma conferência num lugar distante do seu de origem, basta enviar o material eletronicamente a uma loja da Kinkos e retirá-lo na forma impressa. Não existe palavra mais adequada para definir esse procedimento do que logística.

No Brasil, os serviços logísticos sofrem com os gargalos históricos que impedem que o país cresça no mesmo ritmo de emergentes como a China. Rodovias precárias, linha ferroviária ultrapassada, aeroportos insuficientes, portos defasados são obstáculos à expansão acelerada e à sofisticação do negócio. Mesmo com todas as deficiências estruturais, o setor vem registrando bons índices de crescimento. Em 2005, a logística movimentou aproximadamente 214 bilhões de reais no país, valor que deverá ser 20% maior neste ano. Mas há muito para ser feito, especialmente no desenvolvimento tecnológico. Segundo um estudo da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, 44% de todas as empresas instaladas no Brasil empregam alguma tecnologia em logística. Nos Estados Unidos, esse percentual é quase duas vezes maior. "Um país só se desenvolve de verdade se concentrar esforços para modernizar suas operações logísticas", diz Panzan, da Aslog. "Sem isso, ficará relegado a um segundo plano no cenário econômico internacional."

A Logística é a área responsável por prover recursos.

A Logística é a área responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. Entre as atividades da logística estão o transporte, movimentação de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informações.




Logística Empresarial - processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente.



Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes“.



Em resumo: "Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível".

O gerenciamento da cadeia logística é um grande lugar para se procurar ganhos. Porém os executivos devem priorizar as definições das estratégias, antes de saírem investindo em otimizações isoladas em áreas de tecnologia de informação, construção de CD´s, terceirização de atividades, automação e etc. Durante a definição destas estratégias devem ser analisados alguns aspectos conceituais do contexto ambiental da cadeia de logística dentre eles citamos:

• Competência Logística - É de importante que os executivos de logística da empresa tenham uma visão sobre como um desempenho logístico excepcional ou competitivamente superior pode se tornar a base da estratégica da empresa.

o A maneira que um empresa decide competir envolve quatro processos essenciais: criação de valor para o cliente, planejamento, controle e continuidade, Estrutura operacional que integra os aspectos espaciais e temporais das atividades de logística que vinculam o suprimento, o apoio manufatura e a distribuição física, Áreas tradicionais de especialização logística devem ser vistas como partes integrantes da competência logística e não como áreas de desempenho independentes.

• Missão da Logística - É o esforço integrado para criar valor para o cliente pelo menor custo total possível. A logística existe para satisfazer as necessidades dos clientes, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista estratégico a logística procura atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que representa o estado da arte. Nada faz sentido se as expectativas do cliente não forem totalmente correspondidas.

o Em princípio é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se a empresa estiver disposta a alocar os recursos necessários. No ambiente operacional atual, o fator restritivo é econômico e não tecnológico.

o Para que o desempenho logístico atenda continuamente as expectativas dos clientes, é essencial que a administração tenha um compromisso com o aperfeiçoamento contínuo.

• Modelagem da Logística Integrada - A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informações recebidas de clientes fluem na empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas em planos específicos de compra e de produção. O processo tem duas ações inter-relacionadas: fluxo de material e de informações.

Estoques-são quantidades armazenadas ou em processo de produção com a função principal de criar uma independência entre os vários estágios da cadeia produtiva. (Compra/Venda, Compra/Produção, Produção/Distribuição, Operação1/Operação2, etc.)

ESTOQUE MÉDIO - Refere-se à quantidade determinada previamente, que considera a metade do lote normal mais o estoque de segurança. Ele é formado por:

ESTOQUE BÁSICO tem como objetivo: Integrar os controles de Estoque, Solicitação de Compras e Compras.

o Estrutura de Estoque, Controle de Estoque: (Estoques de produtos e controlados inclusive por depósito, almoxarifados, expedição, terceiros, depósitos e filiais de distribuição, etc.), Compras, Solicitações internas de pedido de compras, Controle de cotações com históricos e comparativos para apoio às tomadas de decisão, Follow-up de pedidos de compra, Fornecedores, Produtos e Tributação.

ESTOQUE DE SEGURANÇA - é o estoque de produto para suprir determinado período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas, prevenindo possíveis atrasos na entrega por parte do fornecedor. Os estoques de segurança deverão ser maiores quanto maior for a distância do fornecedor ou mais problemático for o fornecedor com relação aos prazos de entregas. Na hora de decidir de qual fornecedor devo comprar, os custos do estoque de segurança devem ser levados em consideração na decisão.

ESTOQUE EM TRÂNSITO - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos de transporte durante sua entrega.

SERVIÇO - Resultados gerados por atividades na interface fornecedor-cliente, e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente.

SERVIÇO AO CLIENTE – Habilidades desenvolvidas pela empresa para atender as necessidades, solicitações e pedidos de informação dos clientes.

Tipos de depósitos /Próprios/Públicos/Contratados. Próprios- é operado pela empresa proprietária da mercadoria. Públicos- é intensamente adotado em sistemas logísticos. Pode ser combinada com a empresa operadora qualquer composição de serviços a curto e longo prazo. Ex: depósitos gerais, depósitos refrigerados, depósitos alfandegados,depósitos de commodities, depósitos de móveis e de utensílios domésticos.

Cada tipo de depósito disponibiliza sua tecnologia de armazenagem e manuseio de materiais, tendo em vista as características e os bens armazenados.

Depósitos Contratados- combinam as melhores características da armazenagem própria, e da pública, oferecendo especialização, flexibilidade de economia de escala, por compartilhar, gerenciamento de mão de obra.

As vantagens de serviço para o sistema logístico, que podem ser obtidas com a utilização de depósitos, não estão necessariamente relacionadas com a redução de custos.

Existem cinco vantagens básicas de serviço que podem ser obtidas por meio da armazenagem:

Estoque ocasional – utilizado na distribuição física fabrica com produção limitadas ou sazonais

Sortimento – podem ser usado por fabricantes, atacadistas ou varejistas diferente do ocasional na duração do uso do depósito.

Combinação – similar ao serviço break bulk

Apoio a produção – Proporciona fluxos constantes de componentes materiais

Presença no mercado – O fator presença no mercado decorre da percepção ou da convicção de que depósitos locais podem atender mais as necessidades dos clientes.

RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Conceito de Cadeia Produtiva




A cadeia de suprimentos é definida como sendo o conjunto de atividades que envolvem a distribuição do produto para o consumidor final, desde a aquisição de matéria prima, manufatura e montagem, armazenagem, controle de estoques, controle de entrada e saída de materiais, distribuição entre os elos da cadeia, entrega ao consumidor e também o sistema de informações envolvido.

Todas as cadeias de suprimento integradas são compostas por elos, simbolizando seus integrantes. Por exemplo: fornecedor, indústria, CD (Centro de Distribuição), atacado e, finalmente, o varejo. Sendo assim, através de pesquisas, temos percebido uma grande tendência das margens brutas serem maiores, na medida em que este elo esteja mais próximo do consumidor, ou seja, o varejo tem uma tendência a praticar maiores margens. Desta forma, tem sido percebido como dominador da cadeia produtiva.



A Importância de Construir Relacionamentos na SCM



Em 2003 houve um debate realizado por Kirby para a Harvard Business Review, onde participaram pessoas especialistas na área de Cadeia de Suprimentos, foram explorados outros aspectos da SCM, como obstáculos e oportunidades, talentos, o papel dos executivos e as últimas tecnologias. Em uma abordagem sobre o foco atual da SCM, o consenso foi que atualmente a maior preocupação está na redução de custos, o que anteriormente era focado na velocidade de resposta para a reposição. As estratégias hoje também são refeitas baseando-se em informações em tempo real, parceiros, tendências e etc. Hoje, o principal para os negócios é cortar custos para sobreviver, porém, deve-se inovar para prosperar.

Nesta linha de pensamento, deve-se buscar a harmonização entre os sistemas de informação e troca de dados entre empresas, com estratégias e acordos de fornecimento onde existe a função “ganha-ganha”. Para conseguir atingir tais objetivos é necessário a criação de uma rede de relacionamento efetiva e eficaz entre as empresas, através de seus líderes.

A confiança é essencial para o relacionamento, claro, porém antes de confiança deve existir um contrato inteligente. Atualmente, as melhores companhias estão iniciando uma triagem de sua cadeia de suprimentos. Em outras palavras, vão separar vendedores de “commodities”, de fornecedores preferenciais com os quais possuem um bom relacionamento e podem criar alianças estratégicas para a cadeia de suprimentos. Eles manejam o fornecimento com base em diferentes elementos e caminhos, usando diferentes métricas, processos, pessoas e diferentes mentalidades.



Riscos da Cadeia de Suprimentos



Dentro da SCM existem oito áreas críticas de risco: planejamento da continuidade dos negócios, segurança na aplicação da gestão da cadeia de suprimentos, integridade dos dados, segurança dos aplicativos, governança corporativa, relações de colaboração, despesas de capital e investimentos na cadeia de suprimentos, força de trabalho.

Do ponto de vista do planejamento da continuidade dos negócios, as empresas de varejo e produtos ao consumidor estão bem preparadas para recuperar dados e tecnologias vitais da cadeia de suprimentos na eventualidade de interrupções de eletricidade e outras.

A implementação do sistema possui uma inumerável quantidade de riscos, e a maior parte vincula-se à segurança do sistema aplicativo, precisão dos sistemas, queda dos sistemas e continuidade do serviço, disponibilidade dos sistemas, assim como o risco cultural.

Riscos relacionados a sistemas são fortemente diminuídos e minimizados com a aquisição de um produto conhecido, provado, de rápida implantação, com grande apoio técnico. É aqui onde o trabalho de procurement e benchmarking tem um peso importante.

Risco cultural está vinculado à cultura, usos e costumes de comercialização de bens e serviços no país, na responsabilidade e qualidade na venda de bens e serviços, e ainda mais pontualmente no cumprimento dos tempos de resposta e respeito na qualidade dos produtos.



O Poder da Cadeia de Suprimentos

Na ultima década uma boa parte do poder de barganha passou dos fabricantes para os varejistas, em função do exercício de preferência do consumidor, o que resultou em quatro acontecimentos bem peculiares. Primeiro, a tendência geral tem sido em direção a concentração empresarial em áreas especificas do varejo, o que significa os canais são denominados por poucas empresas com uma cobertura mais extensa de áreas de comércio. Segundo, os varejistas têm acesso à informação vital sobre o que esta acontecendo no mercado. Algumas empresas possuem computadores em transmissão real via satélite para que seus clientes fiquem informados sobre as novas tendências de mercados. Terceiro, este fator favoreceu os varejistas, pois a dificuldade esta cada vez maior e o alto custo que os fabricantes estão enfrentando para o desenvolvimento de novas marcas. Os produtos da de marcas próprias de qualidade tem maior penetração em sua categoria do que os produtos das marcas nacionais. E o por fim Quarto item, o processo de ressuprimento logístico passou de uma postura “de empurrar” para a “de puxar”. A coordenação precisa e a organização sofisticada de um sistema logístico de rápida resposta, ditado pelo mercado são determinadas preferencialmente pelo comportamento de compra do consumidor. Só quando os consumidores compram produtos é que o valor potencial da cadeia de suprimentos se materializa.



Liderança da Cadeia de Abastecimento

A liderança não é uma tarefa fácil. O desafio é oferecer aos seus clientes o que precisam, quando precisam, como precisam, e pelo preço mais baixo, sem necessidade de manter estoque no canal, fazer promoções ou descontos de estoques obsoleto. A chave para ser líder na cadeia de abastecimento é conseguir um desempenho sólido. Os líderes da cadeia de abastecimento têm um melhor desempenho, com um estoque reduzido e baixos custos. Para alcançar a excelência, as empresas devem realinhar seu foco interno para incluir na sua cadeia de abastecimento elos que historicamente não fazem parte do processo de gerenciamento de Supply Chain (cadeia de abastecimento). A superioridade na administração da cadeia de abastecimento está relacionada com o fazer mais com menos. Isto é, aperfeiçoar os processos da cadeia de abastecimento, incrementar a velocidade e a efetividade, com objetivo de reduzir custos e equilibrar os serviços ao cliente.



Visões de Lideranças



Cada fabricante tem uma visão diferente, e é necessário que a adquira, pois o mercado não é igual para todos. O fabricante de Produtos Médicos - busca a maximização, a satisfação e a rentabilidade do cliente por meio de relacionamentos de classe mundial na cadeia de suprimentos. Promove a excelência operacional e utiliza a tecnologia de informação, permitindo o gerenciamento da relação no canal e o fluxo físico de produtos em âmbito mundial. O fabricante de eletrodomésticos - tem comprometimento com o compartilhamento de informação e tecnologia para reduzir o tempo total de ciclo da cadeia de suprimento, com os respectivos custos ajustados de modo a atender as necessidades próprias de clientes específicos. O Fabricante de computadores – faz a entrega simples, rápidas e perfeitas, de valor percebido pelos nossos clientes, de tal maneira que a empresa se torne o marco ao qual as demais busquem se equiparar. O Importante Varejista de alimentos - tem a disposição para compartilhar informação de modo a obter uma entrega confiável e rápida, e assegurar a disponibilidade dos produtos. Grande Atacadista – busca a erradicação de todo o desperdício e que toda a duplicação sejam eliminados ao considerar as operações com fornecedores preferenciais e as operações com grupos de logística e de comercialização da empresa. A informação é totalmente compartilhada e as operações, modificadas, quando necessário, para permitir maior competitividade. A empresa está empenhada no compartilhamento das vantagens com fornecedores preferenciais de alto desempenho.



Fatores de Sucesso



Para haver sucesso na cadeia de suprimentos é importante que o relacionamento seja verdadeiro. As alianças entre participantes primários de uma cadeia de suprimentos e prestadores de serviços tem sido uma prática comum da logística.

Os fatores que influenciam o sucesso de relacionamentos na cadeia de suprimentos são:

Excelência individual - os dois parceiros envolvidos são fortes e possuem capacidade para contribuir para o relacionamento. Seus motivos para entrar nele são positivos (buscar oportunidades futuras) e não negativos (mascarar fraquezas ou fugir de uma situação difícil).

Importância - o relacionamento atende a objetivos estratégicos importantes dos parceiros; portanto, eles farão todo o esforço para que funcione. Os parceiros tem metas a longo prazo em que o relacionamento desempenha papel-chave.

Interdependência- os parceiros precisam um do outro. Eles possuem ativos e habilidades complementares. Nenhum pode realizar sozinho o que podem realizar em conjunto.

Investimento - os parceiros investem um no outro (por exemplo, por meio de troca de ações, propriedade cruzada ou diretorias mútuas) para demonstrar seus respectivos interesses no relacionamento mútuo. Demonstram sinais tangíveis de comprometimento a longo prazo por meio da destinação de recursos financeiros e de outros tipos de recursos ao relacionamento.

Informação - a comunicação é razoavelmente aberta. Os parceiros compartilham a informação necessária para que o relacionamento funcione, incluindo seus objetivos e metas, dados técnicos e conhecimento de conflitos, problemas ou situações de instabilidade.

Integração- os parceiros desenvolvem vínculos e modos de operação compartilhados para que possam trabalhar em conjunto sem problemas. Criam conexões amplas entre várias pessoas em diversões níveis organizacionais. Tornam-se professores e aprendizes, ao mesmo tempo.

Institucionalização - o relacionamento recebe um status formal, com responsabilidades e processos decisórios bem estabelecidos. Ele vai além de pessoas especificas, por quem foi instituído e não pode ser quebrado por capricho.

Integridade - os parceiros comportam-se com dignidade um em relação ao outro, o que justifica e aumenta a confiança mútua. Não utilizam de maneira incorreta a informação obtida nem se prejudicam um ao outro.

Considerações gerais

No contexto atual do ambiente empresarial, a gestão da cadeia de suprimentos surge como um veículo através do qual as empresas podem obter vantagem competitiva. As empresas foram solicitadas a alterar o modelo tradicional de relacionamento distante e de curto prazo - mercado puro, com seus fornecedores, por uma relação colaborativa de longo prazo - parceria. A literatura relevante sobre parceria destaca uma série de atributos e características que devem estar presentes neste tipo de relacionamento, para que as empresas possam atingir os resultados a que se propuseram. Nesta pesquisa, desenvolve-se uma análise da literatura relevante em gestão de cadeia de suprimentos e gestão de relacionamentos, e apresenta-se um modelo conceitual.

Conclusão

Vivemos hoje a era da globalização. Com isso estamos observando a padronização dos conceitos e tendências que, discretamente adaptados aos regionalismos, permitem que obtenhamos uma grande redução nos custos de produção e manutenção dos produtos e serviços.

Falamos muito em diferenciação, mas o que realmente queremos dizer com isso? Todas as empresas buscam a tal da "diferenciação", seja no atendimento customizado ou na adequação do produto à necessidade do cliente. Temos que surpreendê-los incessantemente. Com a difusão desse conceito, observamos uma padronização de comportamentos que estabelecem um novo paradigma. Essa nova condição é incorporada ao produto ou serviço que deixará de ser novidade, tornando-se mais uma característica da linha basal de produção a ser alcançada para se estabelecer no mercado.

Com esse novo padrão de qualidade percebemos que a competição já não é mais baseada na empresa isolada, mas sim na sua cadeia de valor, onde dentro dela destacamos a cadeia de suprimentos.

Ao utilizar os sistemas de informática integrados para mapear as vontades e necessidades dos clientes, com as várias versões disponíveis no mercado, temos a possibilidade de conhecer melhor nosso cliente, e com isso adaptar o nosso SCM às suas necessidades. Analisar as tendências do mercado com a utilização de métodos de avaliação estratégica para conhecermos nossos pontos fortes e fracos, além da consciência do tamanho que queremos ter, são pontos importantes para desenvolvermos um plano logístico eficaz na colocação de novos produtos no mercado. A cadeia de suprimentos integrada é o novo foco de concorrência.